Kommunikation im Team verbessern. Ist es wirklich möglich? Wenn ja, wie?

Sie wol­len die Kom­mu­ni­ka­ti­on im Team ver­bes­sern. Laut Paul Watz­la­wick „Kann man nicht nicht kom­mu­ni­zie­ren.“ Die­se ers­te Grund­re­gel soll die mensch­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on erklä­ren. Eine ver­bes­ser­te Kom­mu­ni­ka­ti­on im Unter­neh­men ist längst als Stell­schrau­be für den Unter­neh­mens­er­folg erkannt wor­den. Es wer­den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­se­mi­na­re und Rhe­to­rik­kur­se gebucht. Füh­rungs­kräf­ten wer­den Grund­ty­pen von Men­schen und Beson­der­hei­ten der ein­zel­nen Cha­rak­te­re sowie Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­ni­ken erklärt. All das ist enorm wich­tig und rich­tig. Was wir jedoch immer wie­der fest­stel­len ist, dass der Trans­fer des Erlern­ten in die Pra­xis oft miss­lingt.

Was ist der Grund für den misslungenen Transfer der wichtigsten Kommunikationsregeln?

Der Druck und die Ver­ant­wor­tung im beruf­li­chen All­tag führt häu­fig dazu, dass Men­schen von einem nega­ti­ven Strom von Gedan­ken und Gefüh­len in eine unge­wünsch­te Rich­tung fort­ge­ris­sen wer­den. Sobald die­ser „Wir­bel“ aus­ge­bro­chen ist, fällt es vie­len Men­schen schwer kla­re Gedan­ken zu fas­sen, die Ergeb­nis­se des eige­nen Jobs objek­tiv zu bewer­ten und das eige­ne Tun zu genie­ßen. Ent­spre­chend hek­tisch und „ober­fläch­lich“ wer­den Gesprä­che geführt. Auch die Team­mit­glie­der las­sen sich vom eben­so hek­ti­schen Umfeld beein­flus­sen und kön­nen sich oft­mals nicht kon­zen­trie­ren. In solch einer beruf­li­chen Situa­ti­on ruhig zu blei­ben und das Erlern­te in die Pra­xis umzu­set­zen, erfor­dert eini­ges an Übung. Jedoch, Hand aufs Herz: Nur so, in einer ruhi­gen Art und Wei­se, liegt die Mög­lich­keit fle­xi­bel zu den­ken, offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on zu för­dern und ein­ge­fah­re­ne Arbeits­me­tho­den auf­zu­lö­sen.

Bevor wir zu kon­kre­ten Übun­gen und Tipps für eine gelun­ge­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on in Mee­tings kom­men, wol­len wir einen kur­zen Exkurs in die Ent­wick­lung der mensch­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­on unter­neh­men.

Entwicklung der menschlichen Kommunikation

Vor knapp zwei Mil­lio­nen Jah­ren began­nen die Urmen­schen (Homi­ni­den) durch Ges­ten und Lau­te mit­ein­an­der zu „spre­chen“. Damit gaben Sie ihr Wis­sen wei­ter, um ihren Nach­fah­ren noch bes­ser erklä­ren zu kön­nen, wie z. B. ein Beil ange­fer­tigt wer­den kann. Die­se ers­te Spra­che kann­te nur Ges­ten und Lau­te. Dank der ers­ten „ver­ba­len“ Wei­ter­ga­be des Wis­sens konn­ten Werk­zeu­ge ver­bes­sert und kom­ple­xer gebaut wer­den. Die Urmen­schen hat­ten zum ers­ten Mal Wis­sen nicht nur durch eige­ne Wahr­neh­mun­gen, son­dern durch Erfah­run­gen Ihrer Mit­men­schen, akus­tisch aus­ge­tauscht, gesam­melt und ange­wen­det. Das war der Pro­to­typ mensch­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on. Für die Jagd war die Kom­mu­ni­ka­ti­on via Ges­ten ein gewal­ti­ger Fort­schritt. Gemein­sa­me Ges­ten und codier­te Lau­te ermög­lich­ten die Jagd im koor­di­nier­ten Team.

Der Homi­ni­de ent­wi­ckel­te sich im Lau­fe der Jahr­tau­sen­de zum Homo. Der Homo, wel­cher dem heu­ti­gen Men­schen am meis­ten ähnel­te, ver­bes­ser­te die Kom­mu­ni­ka­ti­on durch mehr Lau­te und Ges­ten. Eine Schrift oder eine „zivi­li­sier­te“ Spra­che gab es noch lan­ge nicht. Sämt­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on fand zwi­schen­mensch­lich statt. Die Ent­wick­lung der Spra­che als Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel, wie wir sie heu­te ken­nen, hat Ewig­kei­ten gedau­ert. Im Lau­fe der Evo­lu­ti­on hat das mensch­li­che Gehirn die phy­si­sche Fähig­keit für eine kom­ple­xe Kom­mu­ni­ka­ti­on aus­ge­bil­det.

Was war die treibende Kraft der Kommunikation?

Die trei­ben­de Kraft für die Ent­wick­lung der mensch­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­on waren zwei Urinstink­te: Angst und Lie­be. Gegen den Säbel­zahn­ti­ger und im Rudel jagen­de Raub­kat­zen sowie spä­te­re Fein­de konn­ten sich Men­schen bes­ser schüt­zen durch gegen­sei­ti­ge Warn­si­gna­le und gemein­sa­me Schutz­sys­te­me (Angst). Die Über­le­bens­chan­cen waren in einer Gemein­schaft deut­lich höher. Die Urmen­schen ver­such­ten ihren Nach­kom­men best­mög­lich auf die Her­aus­for­de­run­gen des Lebens aus Für­sor­ge­pflicht (Lie­be) vor­zu­be­rei­ten.

Kommunikation im Team

In unse­ren Kom­mu­ni­ka­ti­ons­trai­nings und Work­shops beob­ach­ten wir immer wie­der fol­gen­des: ehr­li­che und offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on ent­steht dann, wenn sich Men­schen ver­bun­den füh­len. Men­schen ver­ste­hen sich unbe­wusst auch dann als Team, wenn sie sich mit ande­ren Mit­glie­dern gar nicht ver­bun­den füh­len (Jeden­falls nicht aus Lie­be). Sie gehen jedoch ein Zweck­bünd­nis ein, um gemein­sam Bedro­hun­gen abweh­ren zu kön­nen. In der Team-​Kommunikation heißt es etwa: „Wir müs­sen jetzt gemein­sam anpa­cken, sonst bekom­men wir ech­te Schwie­rig­kei­ten.“ Sol­che „Not­ge­mein­schaf­ten“ bil­den Men­schen dann, wenn sie auf unvor­her­seh­ba­re, für sie „gefähr­li­che“ oder ungüns­ti­ge Ver­än­de­run­gen reagie­ren müs­sen. Men­schen ver­bün­den sich, wenn es um gemein­sa­me Inter­es­sen geht. Bei­spiels­wei­se steht ein sehr wich­ti­ges Pro­jekt auf der Kip­pe. Ein sehr wich­ti­ger Kun­den­auf­trag kann nicht aus­ge­führt wer­den. Damit könn­te das eige­ne Unter­neh­men „plei­te­ge­hen“ und „WIR sind unse­re Fest­an­stel­lun­gen los“.

Erst wenn die­se Angst über­wun­den, die Not gemein­sam gemil­dert ist, hat das Team eine stär­ken­de Erfah­rung gemacht. Für eine gewis­se Zeit ent­ste­hen ein WIR-​Gefühl und ein WIR-​Bewusstsein. Für die Kom­mu­ni­ka­ti­on im Team bedeu­tet das „…gemein­sam haben WIR etwas bes­ser ver­stan­den als allein. WIR haben zusam­men etwas effek­ti­ver gestal­tet als allein. Gemein­sam erge­ben WIR eher einen Sinn als allein.“ Nach sol­chen Erfah­run­gen sind Men­schen bereit ganz neue Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mus­ter zu erler­nen. Die Fra­ge ist, ob die Alarm­stu­fe immer erst Blut­rot sein muss, bevor die Not­wen­dig­keit für eine wert­schät­zen­de, offe­ne und för­dern­de Kom­mu­ni­ka­ti­on erkannt und wei­ter im Team ent­wi­ckelt wird.

So können Sie als Führungskraft die entstandene Verbundenheit aufrechterhalten und neu erlernte Kommunikationstechniken in Ihre Praxis übertragen

Den­ken Sie an eini­ge ver­gan­ge­ne Team-​Meetings zurück. Waren die­se häu­fig lang­wei­lig und ziel­los? Ist man oft in Details ste­cken geblie­ben? Hat man sich mit Neben­the­men auf­ge­hal­ten, die viel Ener­gie gekos­tet und von ent­schei­den­den The­men schlicht abge­lenkt haben?
Genau. Sie erken­nen es bereits. Sol­che Mee­tings sind ein Mus­ter für eine miss­lun­ge­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on, die am Ziel vor­bei­ge­führt hat.

Wir geben Ihnen eini­ge Tipps, wie Sie Ihr nächs­tes Team-​Meeting effek­tiv gestal­ten kön­nen:

1. Versenden Sie eine Agenda an alle Meeting-​Teilnehmer.

Ach­ten Sie unbe­dingt dar­auf, dass der Zweck der Bespre­chung, die zu bespre­chen­den The­men und anste­hen­den Ent­schei­dun­gen klar und ver­ständ­lich defi­niert sind. So haben Sie dafür Sor­ge getra­gen, dass jeder weiß, wor­um es bei die­ser Bespre­chung gehen wird. Wenn Sie befürch­ten, dass es nicht gele­sen wird, dann über­le­gen Sie sich einen ani­mie­ren­den Betreff, der dazu ein­lädt, sich die­se Agen­da durch­zu­se­hen.

2. Erscheinen Sie nicht kurz vor knapp zum Meeting.

Nut­zen Sie lie­ber die Minu­ten vor dem Mee­ting, um sich inner­lich zu sam­meln. Las­sen Sie alle ande­ren Gesprä­che, Tele­fo­na­te, Emails ruhen. Machen Sie sich Noti­zen, um den Rück­ruf nicht zu ver­ges­sen und lösen sich für die Zeit der Bespre­chung davon.

3. Eröffnen Sie Ihr Meeting mit einem klaren Ziel.

Begin­nen Sie Ihr Mee­ting in dem Sie Zweck und Zie­le noch­mal in Wor­te fas­sen.
Bei­spiel: Das Ziel die­ser Bespre­chung ist, zu ent­schei­den, ob … sowie …
Manch­mal kann es sinn­voll sein, sich dar­auf zu ver­stän­di­gen, dass die Ent­schei­dung auf der Grund­la­ge des vor­han­de­nen Wis­sens gefällt wird. Aber, wenn neue Infor­ma­tio­nen dazu kom­men, kann die Ent­schei­dung noch ver­än­dert und ange­passt wer­den.
Ver­su­chen Sie Dis­kus­sio­nen ohne erkenn­ba­ren Bezug zum Meeting-​Thema zu ver­mei­den. Wie? Indem Sie im Vor­feld bei­spiels­wei­se ein Flip­chart vor­be­rei­ten mit der Über­schrift „The­men­spei­cher“ und alle ande­ren The­men dar­auf notie­ren, um die­se beim nächs­ten Mee­ting zu bespre­chen.
Ver­hin­dern Sie aktiv, dass sich ein Gespräch in die Län­ge zieht. Grei­fen Sie ein, wenn jemand ganz ent­schie­den kein Ende fin­den will und nach einer lan­gen Dis­kus­si­on Unei­nig­keit besteht und sich gar die Gemü­ter erhit­zen.
Bei­spiel: Wie wäre es, wenn wir …
                  Könn­ten wir uns zumin­dest dar­auf eini­gen, dass …
                 Wür­de es hel­fen, wenn …

4. Hören Sie aufmerksam zu.

Fra­gen Sie nach, wenn Sie das Gefühl haben etwas nicht ver­stan­den zu haben. Bit­ten Sie um Bei­spie­le zum bes­se­ren Ver­ständ­nis von Vor­schlä­gen und Ide­en.

5. Achten Sie auf Körpersprache und andere nonverbale Formen der Kommunikation.

Geben Sie Mit­ar­bei­tern, die im Mee­ting irri­tiert schau­en, die Gele­gen­heit Ver­ständ­nis­fra­gen zu stel­len. For­dern Sie stil­le Mit­ar­bei­ter dazu auf, klä­ren­de Fra­gen zu stel­len. Fra­gen Sie sie nach ihrer Mei­nung und Ide­en.
Bei­spiel: Herr Mül­ler, ich wür­de ger­ne wis­sen, was sie dar­über den­ken.

6. Fassen Sie die Ergebnisse des Meetings zusammen.

Fas­sen Sie alle Akti­ons­be­schlüs­se zusam­men, so dass jeder weiß, was die nächs­ten Schrit­te sind. Wer sich wozu ver­pflich­tet hat und wie das ange­streb­te Ergeb­nis aus­sieht.

Ein gut vor­be­rei­te­tes Mee­ting erhöht die Wahr­schein­lich­keit, dass etwas Pro­duk­ti­ves dabei her­aus­kommt.

Auf den Punkt gebracht

Kann die Kom­mu­ni­ka­ti­on im Team ver­bes­sert wer­den? Wenn ja, wie?
Ja! Die Kom­mu­ni­ka­ti­on kann defi­ni­tiv ver­bes­sert wer­den.
Berei­ten Sie sich auf Gesprä­che (Team-​Besprechungen, Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che, heik­le Gesprä­che) vor.
Machen Sie sich im Vor­feld klar auf wel­che mög­li­chen Ein­wän­de oder Situa­tio­nen Sie sich vor­be­rei­ten kön­nen. Hören Sie auf­merk­sam zu, wenn Mit­ar­bei­ter ihre Fra­gen, Beden­ken, Ide­en äußern. Wenn Sie etwas nicht ver­stan­den haben, wie­der­ho­len Sie das Gesag­te am bes­ten in eige­nen Wor­ten und bit­ten um Klar­stel­lung.
Legen Sie Ihre Beob­ach­tun­gen, Gedan­ken und Lösungs­vor­schlä­ge klar und ruhig dar. Spre­chen Sie nicht zu schnell.
Wenn Ihr Mee­ting nicht so gelau­fen ist wie gewünscht, ärgern Sie sich nicht den Rest des Tages. Es ist wesent­lich erkennt­nis­rei­cher sich auf Din­ge zu kon­zen­trie­ren, die Sie aus der Situa­ti­on gelernt haben. Andern­falls lau­fen Sie Gefahr, dass Sie vor lau­ter Grü­beln und „nicht los­las­sen kön­nen“, gereizt, gestresst und über­emp­find­lich wer­den. In solch einem Zustand kann es pas­sie­ren, dass Sie Ihre Mit­ar­bei­ten­den als Blitz­ab­lei­ter nut­zen, um Ihren Druck abzu­bau­en.
Erin­nern Sie sich dar­an, dass eine pro­duk­ti­ve und offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on dann ent­steht, wenn Men­schen sich ver­bun­den füh­len. Ech­te Ver­bun­den­heit ent­steht jedoch außer­halb von Angst und Not.

Wenn Sie mehr über unse­re Kom­mu­ni­ka­ti­ons­trai­nings erfah­ren wol­len, dann schau­en Sie sich unser Ange­bot an. Wir bie­ten meh­re­re inter­es­san­te For­ma­te an und freu­en uns, wenn wir Sie bei Ihrer kom­mu­ni­ka­ti­ven Trans­for­ma­ti­on unter­stüt­zen dür­fen.

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