Feedbackgespräch mal anders

Entstehungsgeschichte des Feedbackgesprächs

Das Feed­back­ge­spräch ist eine Teil­dis­zi­plin des 360-​Grad-​Feedback-​Programms. Der Vor­läu­fer des 360-​Grad-​Feedback-​Programms hat einen mili­tä­ri­schen Ursprung und wur­de zur Aus­wahl von Offi­ziers­an­wär­tern ein­ge­setzt. Das Gut­ach­ter­team bestand meis­tens aus Offi­zie­ren, Psych­ia­tern, Psy­cho­lo­gen sowie den zukünf­ti­gen Kame­ra­den. Mit Hil­fe von Per­sön­lich­keits­tests und Outdoor-​Trainings wur­den unter ande­rem Gemein­schafts­ver­hal­ten, Ein­satz­wil­le, Aus­dau­er, Kör­per­be­herr­schung und Geschick­lich­keit bewer­tet. In einem „Rund­ge­spräch“ (Feed­back­ge­spräch) wur­de das Ver­hal­ten des Offi­zier­an­wär­ters in Bezug auf Kritik-, Reflexions- und Hand­lungs­fä­hig­keit beob­ach­tet. Die höchs­te Vor­aus­sa­ge­kraft der zukünf­ti­gen Leis­tung, die soge­nann­te pro­gnos­ti­sche Vali­di­tät, hat­te die Ein­schät­zung (das Feed­back) der Kame­ra­den.

Feedbackgespräche – Einzug in die Unternehmen

Bereits in den 1970er Jah­ren setz­ten eini­ge gro­ße ame­ri­ka­ni­sche Unter­neh­men das 360-​Grad-​Feedback-​Instrument ein. In den Ver­ei­nig­ten Staa­ten über­nah­men immer mehr Unter­neh­men das wir­kungs­vol­le Instru­ment. Es stell­te sich her­aus, dass Pro­jek­te erst dann erfolg­reich abge­schlos­sen wur­den, wenn über Informations-, Frage- und Dis­kus­si­ons­mög­lich­kei­ten hin­aus, regel­mä­ßi­ge Feed­back­ge­sprä­che zwi­schen der Füh­rungs­kraft und dem Mit­ar­bei­ter statt­fan­den. Schnell wur­de klar, dass die Ein­füh­rung von neu­en Pro­zes­sen oder eine Reor­ga­ni­sa­ti­on eines kom­plet­ten Unter­neh­mens fol­gen­des erfor­dert - ein ganz­heit­li­ches Qua­li­täts­be­wusst­sein. Um die­ses Bewusst­sein abtei­lungs­über­grei­fend und unter­neh­mens­weit zu opti­mie­ren, muss­ten nicht nur die Pro­zess­ab­läu­fe, son­dern vor allem, die Mit­ar­bei­ter „abge­holt“ wer­den.

Rolle des Feedbackgesprächs im deutschen Mittelstand

Das wir­kungs­vol­le Instru­ment -Feedbackgespräch- wur­de mit dem Mill­en­ni­um­wech­sel auch in deut­schen Unter­neh­men ent­deckt. Vor dem Hin­ter­grund des wach­sen­den natio­na­len und inter­na­tio­na­len Wett­be­werbs, der Schnell­le­big­keit von Tech­no­lo­gi­en, Infor­ma­tio­nen und Trends, ver­än­dern­den Märk­ten und somit Kun­den­wün­schen, müs­sen sich auch Unter­neh­men recht schnell ver­än­dern kön­nen. In Zei­ten des „War for Talents“ grei­fen deut­sche Unter­neh­men, mehr denn je zuvor auf unter­schied­li­che Werk­zeu­ge zurück. Die Popu­la­ri­tät des regel­mä­ßi­gen Mit­ar­bei­ter­ge­sprächs (Feed­back­ge­spräch) nimmt im Mit­tel­stand ste­tig zu. Damit schei­nen jedoch noch sehr vie­le Fra­gen unbe­ant­wor­tet geblie­ben zu sein.

Als Trai­ne­rin mit dem Schwer­punkt „Moder­ne Füh­rung und Moti­va­ti­on“ und Per­so­nal­ent­wick­le­rin (in mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men) beschäf­ti­ge ich mich sehr ger­ne und inten­siv, unter ande­rem, mit dem The­ma Feed­back­ge­sprä­che. Mir wer­den oft Fra­gen zu Feed­back­ge­sprä­chen gestellt, die zwar unter­schied­lich for­mu­liert sind, aber im Kern immer Sel­bi­ges beant­wor­tet haben wol­len. Gera­de des­halb ist für mich der Aus­tausch mit Kol­le­gen und Kol­le­gin­nen und viel­leicht auch die Gewin­nung neu­er Blick­win­kel sehr wert­voll.

Für die­sen Blog­bei­trag habe ich Moni­ka Hüs­gen, die ich sehr wert­schät­ze, inter­viewt. Moni­ka Hüs­gen ist als Media­to­rin, Coach, Super­vi­so­rin und The­ra­peu­tin in Klä­rungs­ori­en­tier­ter Psy­cho­the­ra­pie Exper­tin für Kon­flikt­lö­sun­gen.

Feedbackgespräch – die häufigsten Fragen von Führungskräften

-Interviewausschnitt-

Olga Klunk: Frau Hüs­gen, ist ein Feed­back­ge­spräch auch dann sinn­voll, wenn der Mit­ar­bei­ter sei­ne Auf­ga­ben gut und rich­tig erle­digt?

Moni­ka Hüs­gen: Ja! Es gibt 6 Grund­mo­ti­ve, die die Bin­dung zu dem Vor­ge­setz­ten und dem Unter­neh­men sowie die Moti­va­ti­on des Mit­ar­bei­ters stei­gern:

  • Aner­ken­nung,
  • Wich­tig­keit,
  • Soli­da­ri­tät,
  • Zuver­läs­sig­keit,
  • Auto­no­mie und
  • Gren­zen.

Das Feed­back­ge­spräch ist in beson­de­rer Wei­se dazu geeig­net Aner­ken­nung, Wich­tig­keit und Soli­da­ri­tät zu ver­mit­teln.

Olga Klunk: Wenn ein Feed­back­ge­spräch aus Kri­tik­grün­den geführt wird, wor­auf soll­te die Füh­rungs­kraft ach­ten? Gibt es hier bestimm­te Kon­flikt­stra­te­gi­en?

Moni­ka Hüs­gen: Das Feed­back­ge­spräch, in dem eine Füh­rungs­kraft gegen­über dem Mit­ar­bei­ter Kri­tik äußern muss, ist ein wich­ti­ges Instru­ment, um dem Mit­ar­bei­ter die Chan­ce zu geben sein Ver­hal­ten zu über­den­ken und even­tu­ell anzu­pas­sen. Die Bereit­schaft dazu erhöht sich, wenn fol­gen­de Regeln von dem Vor­ge­setz­ten ein­ge­hal­ten wer­den:  Das zu über­den­ken­de und evtl. zu ver­än­dern­de Ver­hal­ten soll­te neu­tral und kon­kret beschrie­ben wer­den. Der Vor­ge­setz­te soll­te sagen kön­nen, was das Mit­ar­bei­ter­ver­hal­ten bei ihm aus­löst (z.B. Ärger oder Ver­wun­de­rung) und was er statt­des­sen (aus sei­ner Posi­ti­on her­aus) benö­tigt. Dar­aus soll­te er eine kon­kre­te, erfüll­ba­re Bit­te oder Hand­lungs­an­wei­sung ablei­ten kön­nen. Wer­den die­se Schrit­te beach­tet, kann der Mit­ar­bei­ter die Argu­men­ta­ti­on nach­voll­zie­hen, d.h. inner­lich zustim­men und dar­aus die gewünsch­te Bereit­schaft auf­brin­gen.

Das bis­her gezeig­te Ver­hal­ten des Mit­ar­bei­ters kann even­tu­ell auch eine Reak­ti­on auf bestehen­de Kon­flik­te sein (die sich inter­nal oder in Bezie­hun­gen zu Kol­le­gen oder dem Vor­ge­setz­ten erge­ben haben). Dazu kann es hilf­reich sein, sich in der Vor­be­rei­tung unter ande­rem auch über die Kon­flikt­stra­te­gi­en aller Betei­lig­ten Klar­heit zu ver­schaf­fen.

Kon­flikt­stra­te­gi­en sind oft dys­funk­tio­nal (nicht zweck­mä­ßig), dazu gehö­ren:

  • Ver­mei­dung,
  • Rück­zug,
  • Auf­zwin­gen,
  • Tri­an­gu­la­ti­on,
  • Mani­pu­la­ti­on,
  • Deu­tungs­ho­heit,
  • Ver­gel­tung und
  • Kom­pro­miss.

Funk­tio­nal sind Stra­te­gi­en, die zu einer Lösung ohne Ver­lie­rern füh­ren. Anders for­mu­liert: Bei­de Gesprächs­part­ner erle­ben eine Win-​Win-​Situation.

Olga Klunk: Frau Hüs­gen, wie kann sich eine Füh­rungs­kraft, die die­ses wir­kungs­vol­le Instru­ment noch nie ange­wandt hat, auf ein Feed­back­ge­spräch vor­be­rei­ten?

Moni­ka Hüs­gen: Als ers­tes soll­ten eige­ne Gesprächs­zie­le reflek­tiert wer­den (mög­lichst schrift­lich):

  • Was schät­ze ich an dem Mit­ar­bei­ter?
  • Was soll so blei­ben?
  • Was hat er gut gemacht?
  • Was soll sich ändern?

Es ist sehr wich­tig kon­kre­te Beob­ach­tun­gen mit­zu­tei­len!

Olga Klunk: Wel­che Bedin­gun­gen müs­sen erfüllt sein, damit ein Feed­back vom Mit­ar­bei­ter akzep­tiert wird? 

Moni­ka Hüs­gen: Vie­le Fak­to­ren kön­nen den Ver­lauf und Aus­gang des Feed­back­ge­sprä­ches beein­flus­sen. Gute Bedin­gun­gen sind:

  • eine grund­sätz­lich wert­schät­zen­de Hal­tung des Vor­ge­setz­ten,
  • eine mög­lichst ange­neh­me und unge­stör­te Umge­bung für das Gespräch,
  • aus­rei­chend Zeit,
  • eine gute Vor­be­rei­tung,
  • die Aner­ken­nung von Leis­tun­gen oder Bemü­hun­gen sei­tens des Mit­ar­bei­ters,
  • das Benen­nen wert­frei­er Beob­ach­tun­gen und der sich dar­aus erge­ben­den eige­nen Reak­tio­nen und Bedürf­nis­se,
  • sowie der kon­kre­ten Bit­te oder Hand­lungs­an­wei­sung (SMAR­Te Zie­le).

Dazu gehört auch eine Pro­to­kol­lie­rung (mög­lichst vom Mit­ar­bei­ter ver­fasst), die bei­de Par­tei­en gegen­zeich­nen, um even­tu­el­len Miss­ver­ständ­nis­sen vor­zu­beu­gen.

Olga Klunk: Wel­che “Inne­re Hal­tung” ist für eine Füh­rungs­kraft wich­tig, um wäh­rend und nach dem Feed­back­ge­spräch einen moti­vie­ren­den “Abdruck” zu hin­ter­las­sen?

Moni­ka Hüs­gen: Die „Inne­re Hal­tung“ ist ein ent­schei­den­der Fak­tor für das Gelin­gen eines Gesprächs und selbst­ver­ständ­lich auch für die (Arbeits-)Beziehung. Eine wert­schät­zen­de, offe­ne Ein­stel­lung, die Bereit­schaft ggf. zu ver­ge­ben und die Zuver­sicht, dass mein Gesprächs­part­ner eben­so auf mich zugeht, sind wich­ti­ge Vor­aus­set­zun­gen für ein erfolg­rei­ches Feed­back­ge­spräch.

Zusammenfassender Ausblick zum Feedbackgespräch

Das Feed­back­ge­spräch ent­stand aus dem Vor­läu­fer des 360-​Grad-​Feedback-​Programms. Das Pro­gramm hat­te einen mili­tä­ri­schen Ursprung. Die­ses Instru­ment wur­de ange­wandt, um das Gemein­schafts­ver­hal­ten, den Ein­satz­wil­len, das Durch­hal­te­ver­mö­gen, sowie das Ver­hal­ten der Offi­zier­an­wär­ter in Bezug auf Kritik-, Reflexions- und Hand­lungs­fä­hig­keit zu über­prü­fen. Damals dien­te das Pro­gramm jedoch einem Zweck: Befehls­ha­ber und Gefolgs­män­ner zu erzie­hen.

Heu­te, mehr noch als zu Beginn der 1970er Jah­re, wer­den Feed­back­ge­sprä­che geführt, um eine inno­va­ti­ve Unternehmens- und Arbeits­kul­tur sowie Öko­no­mie zu eta­blie­ren. Auch heu­te wird auf ein Gemein­schafts­ver­ständ­nis, Ein­satz­wil­len, Durch­hal­te­ver­mö­gen, Kritik-, Reflexions- und Umset­zungs­fä­hig­keit, mehr denn je zuvor, gesetzt.

In Zei­ten des wach­sen­den natio­na­len und inter­na­tio­na­len Wett­be­werbs, der Schnell­le­big­keit von Tech­no­lo­gi­en, Infor­ma­tio­nen und Trends, ver­än­dern­den Märk­ten und somit Kun­den­wün­schen, wer­den Men­schen und Mit­ar­bei­ter emo­tio­nal sta­bi­ler, sou­ve­rä­ner, wer­te­be­wuss­ter, krea­ti­ver, inno­va­ti­ver und erfolg­rei­cher, wenn Füh­rungs­ver­ant­wort­li­che ihre Auf­ga­be als Vor­bil­der und Men­to­ren (nicht als Befehls­ha­ber) ver­stan­den haben. Das Füh­ren eines guten Feed­back­ge­sprä­ches ist dabei defi­ni­tiv erlern­bar und unab­ding­bar.

An die­ser Stel­le bedan­ke ich mich ganz herz­lich bei Moni­ka Hüs­gen für das inter­es­san­te Gespräch und die gemein­sa­me Zeit.

In mei­nen Semi­na­ren und Trai­nings zum The­ma „Moder­ne Füh­rung“ ist das Vor­be­rei­ten und Durch­füh­ren von Feed­back­ge­sprä­chen eine Grund­dis­zi­plin. Hier­bei kommt es mir dar­auf an, immer wie­der Eines auf­zu­grei­fen: Mit­ar­bei­terverbun­den­heit und die damit ein­her­ge­hen­de Moti­va­ti­on ist immer dann gege­ben, wenn Füh­rungs­kräf­te Grund­mo­ti­ve ihrer Mit­ar­bei­ter ver­ste­hen.

  • Aner­ken­nung,
  • Wich­tig­keit,
  • Soli­da­ri­tät,
  • Zuver­läs­sig­keit,
  • Auto­no­mie sowie
  • Gren­zen

und dar­auf ein­ge­hen.

Sehr ver­ehr­te Lese­rin­nen und Leser, wer­den Sie, wenn Sie es nicht schon sind, Feed­back­ge­ber, die Ihre Mit­men­schen moti­vie­ren, begeis­tern, ent­wi­ckeln und wach­sen las­sen! Hin­ter­las­sen Sie einen posi­ti­ven, för­dern­den „Abdruck“.

© GedankenGut - Olga Klunk

error: Inhalt kann nicht kopiert werden!