Feedbackgespräch mal anders

Entstehungsgeschichte des Feedbackgesprächs

Das Feedbackgespräch ist eine Teildisziplin des 360-Grad-Feedback-Programms. Der Vorläufer des 360-Grad-Feedback-Programms hat einen militärischen Ursprung und wurde zur Auswahl von Offiziersanwärtern eingesetzt. Das Gutachterteam bestand meistens aus Offizieren, Psychiatern, Psychologen sowie den zukünftigen Kameraden. Mit Hilfe von Persönlichkeitstests und Outdoor-Trainings wurden unter anderem Gemeinschaftsverhalten, Einsatzwille, Ausdauer, Körperbeherrschung und Geschicklichkeit bewertet. In einem „Rundgespräch“ (Feedbackgespräch) wurde das Verhalten des Offizieranwärters in Bezug auf Kritik-, Reflexions- und Handlungsfähigkeit beobachtet. Die höchste Voraussagekraft der zukünftigen Leistung, die sogenannte prognostische Validität, hatte die Einschätzung (das Feedback) der Kameraden.

Feedbackgespräche – Einzug in die Unternehmen

Bereits in den 1970er Jahren setzten einige große amerikanische Unternehmen das 360-Grad-Feedback-Instrument ein. In den Vereinigten Staaten übernahmen immer mehr Unternehmen das wirkungsvolle Instrument. Es stellte sich heraus, dass Projekte erst dann erfolgreich abgeschlossen wurden, wenn über Informations-, Frage- und Diskussionsmöglichkeiten hinaus, regelmäßige Feedbackgespräche zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter stattfanden. Schnell wurde klar, dass die Einführung von neuen Prozessen oder eine Reorganisation eines kompletten Unternehmens folgendes erfordert – ein ganzheitliches Qualitätsbewusstsein. Um dieses Bewusstsein abteilungsübergreifend und unternehmensweit zu optimieren, mussten nicht nur die Prozessabläufe, sondern vor allem, die Mitarbeiter „abgeholt“ werden.

Rolle des Feedbackgesprächs im deutschen Mittelstand

Das wirkungsvolle Instrument -Feedbackgespräch- wurde mit dem Millenniumwechsel auch in deutschen Unternehmen entdeckt. Vor den Hintergrund des wachsenden nationalen und internationalen Wettbewerbs, der Schnelllebigkeit von Technologien, Informationen und Trends, verändernden Märkten und somit Kundenwünschen, müssen sich auch Unternehmen recht schnell verändern können. In Zeiten des „War for Talents“ greifen deutsche Unternehmen, mehr denn je zuvor auf unterschiedliche Werkzeuge zurück. Die Popularität des regelmäßigen Mitarbeitergesprächs (Feedbackgespräch) nimmt im Mittelstand stetig zu. Damit scheinen jedoch noch sehr viele Fragen unbeantwortet geblieben zu sein.

Als Trainerin mit dem Schwerpunkt „Moderne Führung und Motivation“ und Personalentwicklerin (in mittelständischen Unternehmen) beschäftige ich mich sehr gerne und intensiv, unter anderem, mit dem Thema Feedbackgespräche. Mir werden oft Fragen zu Feedbackgesprächen gestellt, die zwar unterschiedlich formuliert sind, aber im Kern immer Selbiges beantwortet haben wollen. Gerade deshalb ist für mich der Austausch mit Kollegen und Kolleginnen und vielleicht auch die Gewinnung neuer Blickwinkel sehr wertvoll.

Für diesen Blogbeitrag habe ich Monika Hüsgen, die ich als Mensch und Expertin sehr wertschätze, interviewt. Monika Hüsgen ist als Mediatorin, Coach, Supervisorin und Therapeutin in Klärungsorientierter Psychotherapie Expertin für Konfliktlösungen.

Feedbackgespräch – die häufigsten Fragen von Führungskräften

-Interviewausschnitt-

Olga Klunk: Frau Hüsgen, ist ein Feedbackgespräch auch dann sinnvoll, wenn der Mitarbeiter seine Aufgaben gut und richtig erledigt?

Monika Hüsgen: Ja! Es gibt 6 Grundmotive, die die Bindung zu dem Vorgesetzten und dem Unternehmen sowie die Motivation des Mitarbeiters steigern:

  • Anerkennung,
  • Wichtigkeit,
  • Solidarität,
  • Zuverlässigkeit,
  • Autonomie und
  • Grenzen.

Das Feedbackgespräch ist in besonderer Weise dazu geeignet Anerkennung, Wichtigkeit und Solidarität zu vermitteln.

Olga Klunk: Wenn ein Feedbackgespräch aus Kritikgründen geführt wird, worauf sollte die Führungskraft achten? Gibt es hier bestimmte Konfliktstrategien?

Monika Hüsgen: Das Feedbackgespräch, in dem eine Führungskraft gegenüber dem Mitarbeiter Kritik äußern muss, ist ein wichtiges Instrument, um dem Mitarbeiter die Chance zu geben sein Verhalten zu überdenken und eventuell anzupassen. Die Bereitschaft dazu erhöht sich, wenn folgende Regeln von dem Vorgesetzten eingehalten werden:  Das zu überdenkende und evtl. zu verändernde Verhalten sollte neutral und konkret beschrieben werden. Der Vorgesetzte sollte sagen können, was das Mitarbeiterverhalten bei ihm auslöst (z.B. Ärger oder Verwunderung) und was er stattdessen (aus seiner Position heraus) benötigt. Daraus sollte er eine konkrete, erfüllbare Bitte oder Handlungsanweisung ableiten können. Werden diese Schritte beachtet, kann der Mitarbeiter die Argumentation nachvollziehen, d.h. innerlich zustimmen und daraus die gewünschte Bereitschaft aufbringen.

Das bisher gezeigte Verhalten des Mitarbeiters kann eventuell auch eine Reaktion auf bestehende Konflikte sein (die sich internal oder in Beziehungen zu Kollegen oder dem Vorgesetzten ergeben haben). Dazu kann es hilfreich sein, sich in der Vorbereitung unter anderem auch über die Konfliktstrategien aller Beteiligten Klarheit zu verschaffen.

Konfliktstrategien sind oft dysfunktional (nicht zweckmäßig), dazu gehören:

  • Vermeidung,
  • Rückzug,
  • Aufzwingen,
  • Triangulation,
  • Manipulation,
  • Deutungshoheit,
  • Vergeltung und
  • Kompromiss.

Funktional sind Strategien, die zu einer Lösung ohne Verlierern führen. Anders formuliert: Beide Gesprächspartner erleben eine Win-Win-Situation.

Olga Klunk: Frau Hüsgen, wie kann sich eine Führungskraft, die dieses wirkungsvolle Instrument noch nie angewandt hat, auf ein Feedbackgespräch vorbereiten?

Monika Hüsgen: Als erstes sollten eigene Gesprächsziele reflektiert werden (möglichst schriftlich):

  • Was schätze ich an dem Mitarbeiter?
  • Was soll so bleiben?
  • Was hat er gut gemacht?
  • Was soll sich ändern?

Es ist sehr wichtig konkrete Beobachtungen mitzuteilen!

Olga Klunk: Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit ein Feedback vom Mitarbeiter akzeptiert wird? 

Monika Hüsgen: Viele Faktoren können den Verlauf und Ausgang des Feedbackgespräches beeinflussen. Gute Bedingungen sind:

  • eine grundsätzlich wertschätzende Haltung des Vorgesetzten,
  • eine möglichst angenehme und ungestörte Umgebung für das Gespräch,
  • ausreichend Zeit,
  • eine gute Vorbereitung,
  • die Anerkennung von Leistungen oder Bemühungen seitens des Mitarbeiters,
  • das Benennen wertfreier Beobachtungen und der sich daraus ergebenden eigenen Reaktionen und Bedürfnisse,
  • sowie der konkreten Bitte oder Handlungsanweisung (SMARTe Ziele).

Dazu gehört auch eine Protokollierung (möglichst vom Mitarbeiter verfasst), die beide Parteien gegenzeichnen, um eventuellen Missverständnissen vorzubeugen.

Olga Klunk: Welche “Innere Haltung” ist für eine Führungskraft wichtig, um während und nach dem Feedbackgespräch einen motivierenden “Abdruck” zu hinterlassen?

Monika Hüsgen: Die „Innere Haltung“ ist ein entscheidender Faktor für das Gelingen eines Gesprächs und selbstverständlich auch für die (Arbeits-)Beziehung. Eine wertschätzende, offene Einstellung, die Bereitschaft ggf. zu vergeben und die Zuversicht, dass mein Gesprächspartner ebenso auf mich zugeht, sind wichtige Voraussetzungen für ein erfolgreiches Feedbackgespräch.

Zusammenfassender Ausblick zum Feedbackgespräch

Das Feedbackgespräch entstand aus dem Vorläufer des 360-Grad-Feedback-Programms. Das Programm hatte einen militärischen Ursprung. Dieses Instrument wurde angewandt, um das Gemeinschaftsverhalten, den Einsatzwillen, das Durchhaltevermögen, sowie das Verhalten der Offizieranwärter in Bezug auf Kritik-, Reflexions- und Handlungsfähigkeit zu überprüfen. Damals diente das Programm jedoch einem Zweck: Befehlshaber und Gefolgsmänner zu erziehen.

Heute, mehr noch als zu Beginn der 1970er Jahre, werden Feedbackgespräche geführt, um vielleicht eine neue Unternehmens- und Arbeitskultur sowie Ökonomie zu etablieren. Auch heute wird auf ein Gemeinschaftsverständnis, Einsatzwillen, Durchhaltevermögen, Kritik-, Reflexions- und Umsetzungsfähigkeit, mehr denn je zuvor, gesetzt.

In Zeiten des wachsenden nationalen und internationalen Wettbewerbs, der Schnelllebigkeit von Technologien, Informationen und Trends, verändernden Märkten und somit Kundenwünschen, werden Menschen und Mitarbeiter emotional stabiler, souveräner, wertebewusster, kreativer, innovativer und erfolgreicher, wenn Führungsverantwortliche ihre Rolle und Verantwortung als Vorbilder und Mentoren (nicht als Befehlshaber) verstanden haben. Das Führen eines guten Feedbackgespräches ist dabei definitiv erlernbar.

An dieser Stelle bedanke ich mich ganz herzlich bei Monika Hüsgen! Nicht nur für den inspirierenden Erfahrungsaustausch, das Interesse daran und die Zeit, um mit mir eigene Erfahrungen und Expertise zu teilen, sondern auch für einige neue Erkenntnisse.

In meinen Seminaren und Trainings zum Thema „Moderne Führung“ ist das Vorbereiten und Durchführen von Feedbackgesprächen eine Grunddisziplin. Hierbei kommt es mir darauf an, immer wieder Eines aufzugreifen: Verbundenheit und die damit einhergehende Bereitschaft zur Leistung ist bei Mitarbeitern immer dann gegeben, wenn Führungsverantwortliche Grundmotive ihrer Mitarbeiter verstehen

  • Anerkennung,
  • Wichtigkeit,
  • Solidarität,
  • Zuverlässigkeit,
  • Autonomie sowie
  • Grenzen

und darauf eingehen.

Sehr verehrte Leserinnen und Leser, werden Sie, wenn Sie es nicht schon sind, Feedbackgeber, die Ihre Mitmenschen motivieren, begeistern, entwickeln und wachsen lassen! Hinterlassen Sie einen positiven, fördernden „Abdruck“.

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